Artikelen

Ben jij ook bezig met een verandertraject? Dan herken je vast dat dit een hele reis is, met een mooie horizon maar ook een hoop obstakels. Een veranderreis is best complex en kent meestal veel reisgenoten: mensen met allemaal hun eigen rol en belang.

Op je reis van A naar B liggen vele valkuilen. Zelf ben ik ook met vallen en opstaan wijzer geworden. In dit artikel neem ik je mee op deze mooie, maar soms zware trip en help ik je vijf valkuilen herkennen.  Want als je ze ziet aankomen, zullen ze je juist helpen richting te geven aan je veranderreis.

1: Laat de horizon je niet verblinden

Op reis gaan kost altijd meer energie dan op dezelfde plek blijven. Een veranderreis vraagt dus inzet van alle betrokkenen. Wie het initiatief tot de reis neemt, is echter vaak geneigd de energie vooral te halen uit het doel, uit een mooie ambitie. Want we willen geen energie verspillen aan achterom kijken, we willen het positief houden, toch? Trap echter niet in de probleemaversie-valkuil!  Om alle reisgenoten ervan te overtuigen dat de reis noodzakelijk is, is het belangrijk goed uit te leggen wat er mis gaat in A - of als je in A blijft. Wat de noodzaak is voor deze verandering? Een goede ambitie geeft kracht, maar met een goede urgentie verdubbel je de kracht. Dat geeft je de energie om samen op pad te gaan!

2: Verwar de reis niet met de bestemming

Ook al is de reis minstens zo leerzaam als de bestemming, bij de veranderreis is een concreet doel natuurlijk wel van belang. Een avontuurlijke enkeling daargelaten, zullen mensen niet in een bus stappen met ‘bestemming onbekend’. De bus is het reismiddel, maar waar gaat deze naartoe?

Laat je niet verleiden in de valkuil van de doel-middel-verwarring te stappen. Concreet betekent dit, dat het goed is om bij het formuleren van je doel goed na te denken over het effect dat je met je reis beoogt. We hebben snel de neiging het middel als doel te zien: een reorganisatie, herontwerp, project of zelforganisatie? Het zijn allemaal middelen en dus geen doel op zich. Welk effect moeten ze opleveren? Maak je ambitie dus concreet en ja, dat helpt toch: meetbaar!

3: Laat geen reisgenoten achter

Je hebt het vast wel eens meegemaakt: dat je met een groep zit te wachten in de bus tot de laatste mensen eindelijk arriveren… heel vervelend! Maar hoe vaak heb je die mensen echt achtergelaten? Waarschijnlijk nooit! Toch is dat wat we in een veranderproces vaak doen: als er mensen achterblijven, richten we ons liever op wie wel al aan boord is en vertrekken we daarmee. Voorkom de weerstand tegen weerstand-valkuil en verdiep je erin waarom mensen weerstand bieden. Zien ze de noodzaak van de verandering niet? Zijn ze eigenlijk overwerkt en hebben ze de extra energie niet die veranderen vraagt? Zijn ze bang voor verlies of voor het onbekende? Of willen ze wel veranderen maar weten ze niet hoe? Als je dit weet, kun je je route aanpassen zodat iedereen mee op reis kan!

4: Vergeet niet je route te plannen

Als we op reis gaan, vinden we het heel gewoon om vooraf de route te bepalen. Bij een verandertraject vergeten we dit nog wel eens bewust te plannen. Van A naar B gaan kost nu eenmaal tijd, een verandering IS niet opeens. Welke veranderstrategie kies je? Welke interactievormen passen bij je team? Als je reisgenoten staan te popelen voor vertrek, betrek ze dan in de uitwerking van je plannen en bepaal samen de route. Misschien is dit het moment om met een klein clubje te vertrekken en te zien waar jullie uitkomen; start dan een experiment om al doende te leren.

Als je mensen echter eerst iets anders nodig hebben om aan boord te komen, kun je beter beginnen met informeren, inspireren, uitleggen of inspraak geven. Iemand die heftig weerstand biedt, heeft misschien een kop koffie nodig om het hart te luchten voordat de verandering überhaupt ter sprake kan komen. En soms moet iets gewoon. Door een beleidswijziging of bezuiniging. Als dat zo is, wees daar dan transparant over. Veel veranderaars vallen in de valkuil van valse ruimte. Daar is sprake van, als een verandering al vaststaat, maar we mensen mee laten denken alsof dat nog niet zo is. We hopen hen daarmee een gevoel van eigenaarschap te geven. Maar pas op: je reisgenoten zullen het direct aanvoelen als je hen laat meedenken over de route of bestemming terwijl die eigenlijk al bepaald is… dan stappen ze alsnog uit!

5: Wie zit achter het stuur?

Wie zit achter het stuur? De chauffeur natuurlijk! Maar bepaalt die ook de bestemming, of doet de reisleider dat? Of alle reisgenoten samen? Het is niet altijd zo voor de hand liggend als het lijkt. Vaker dan je denkt, ontstaat hier verwarring over. Rolverwarring kan tot gevolg hebben dat teamleden besluiten nemen zonder dat anderen daar achter staan. Of dat middenmanagers klem komen tussen de top, een adviseur en de werkvloer. Bij een verandertraject helpt het daarom om te bepalen wie aan het stuur zit en besluiten neemt, wie coördineert en wie uitvoert. Dit kunnen traditionele rollen zijn als manager, projectleider en medewerker. Maar misschien heb je, in het kader van zelforganisatie, wel andere afspraken gemaakt over rollen en besluitvorming. Dat is allemaal goed, als het maar voor iedereen duidelijk is! Zo komt niemand tussen twee vuren te staan en worden alle veranderingen op een goede manier besloten.

Van valkuil naar vuistregel

Al deze valkuilen liggen op de loer bij alle verandertrajecten in je leven, van een nieuwe baan tot een grote reorganisatie. Ogenschijnlijk simpel en voor de hand liggend, zijn dit valkuilen die we allemaal wel herkennen. Maak van de vijf valkuilen vijf vuistregels en het succes op slagen van de verandertraject zal zeker stijgen.

Wil je meer leren over de vijf krachten voor verandering?

Dit artikel is ontleend aan het boek Hoe krijg je ze mee? van Annemarie Mars| For a change.

Hulp nodig bij je verandertraject?
Maak vrijblijvend een afspraak!

De Onzichtbare Leider – wat roept het in je op, als je deze titel leest? Heeft de combinatie Leider en Onzichtbaar voor jou een negatieve associatie? Dat komt doordat een leider traditioneel wordt gezien als een daadkrachtige (top)manager die een organisatie stevig stuurt en als held problemen oplost. Die als boegbeeld en dus zichtbare kracht de organisatie vertegenwoordigt. Roept de titel een positieve associatie bij je op? Dan ben je het vast met mee eens, dat het beeld van de leider als held niet meer van deze tijd is.

Als onderwijsdirecteur van een academie voor podiumkunsten zat ik in de schouwburg met enkele  collega-directeuren en bestuursleden voor een studentenoptreden. Ter introductie interviewde één van mijn MT leden op het toneel een docent en een student. Een interessant inkijkje in het leerproces dat aan de voorstelling vooraf was gegaan! In de pauze vroeg een collega me echter, waarom ík het niet was, die daar op het podium had gestaan? Ik was hier toch de directeur?

Was ik hier nu een onzichtbare leider? Omdat ik niet als boegbeeld op het podium stond? 

Ik antwoordde de collega dat mijn Mt-lid deze rol vanuit de inhoud veel beter kon vervullen en daarom dat podium verdiende. Bovendien was het mijn rol op dat moment om mijn collega-directeuren te vergezellen en hun vragen te beantwoorden. Zo hadden we als Mt-leden de taken goed verdeeld en hadden we samen de representatie verzorgd.

Wat draag je uit?

De essentie is dat je goed moet afwegen wat je als leider wilt uitdragen. In mijn functie als onderwijsdirecteur rekende ik het vooral tot mijn taak een stevig managementteam te bouwen en te ondersteunen. Deze managers konden op hun beurt vanuit hun expertise betekenisvol onderwijs ontwikkelen. Zij waren het eerste aanspreekpunt voor onze studenten en docenten. Door de verantwoordelijkheid voor de academie zichtbaar te delen met het hele managementteam, ontstond er breed gedragen onderwijsbeleid. Hoe anders was dat in de jaren ervóór geweest:

In één van mijn traditioneel ingestelde academies zwaaide jarenlang één Directeur de scepter. Hij (het was altijd een hij) was direct verantwoordelijk voor al het personeel, beleid, financiën en noem maar op. Hij was als boegbeeld van Het Instituut bijzonder zichtbaar, vond hij zelf. Zijn naam stond op een groot bord naast de riante directeurskamer. Bij de kerstborrel presenteerde hij vol verve de nieuwe strategie. Als je iets gedaan wilde krijgen, ging je langs bij De Directeur en bepleitte je je zaak. Als dat lukte, want meestal was hij onderweg: weg naar een congres, naar een projectbijeenkomst, naar een paneldiscussie in het buitenland. Hij was er trots op dat hij Het Instituut zo goed vertegenwoordigde. Zijn interne afwezigheid leidde echter er echter toe dat de academie stuurloos raakte. De medewerkers gingen noodgedwongen ieder hun eigen gang. Terwijl De Directeur buiten de deur de reputatie van Het Instituut hoog hield, nam de chaos in de academie toe… past dat bij ons beeld van een goede leider?

De oplettende lezer heeft gemerkt dat ik in het voorgaande voorbeeld onderscheid heb gemaakt tussen onzichtbaar en afwezig. Meer dan eens heb ik gezien, hoe een leider die buiten de deur werkt aan zijn zichtbaarheid, problemen kan veroorzaken door zijn interne afwezigheid. Als de daadkrachtige topmanager die alles in zijn eentje het hoofd kan bieden afwezig is, wie neemt dan de besluiten?

Waar wil je zijn?

In mijn ogen moet je als leider doorlopend de afweging maken waar jouw aanwezigheid de meeste impact heeft. Is dat op een bijeenkomst waar gelobbyd wordt voor het voortbestaan van je sector? Dan kies je wellicht voor zichtbaarheid buitenshuis. Maar heb je in huis een vervelende casus van sociaal onwenselijk gedrag dat veel beroering veroorzaakt? Dan wil je aanwezig zijn bij het gesprek en zorgen voor het terugbrengen van rust en vertrouwen in je organisatie. Zo ondersteun je zichtbaar je collega’s.

En, is een Onzichtbare Leider nu wel of niet een goede leider? Het antwoord daarop is net zo simpel als genuanceerd: je moet als leider dáár zichtbaar en aanwezig zijn waar de situatie om vraagt. Soms kies je voor interne belangen, soms voor externe vertegenwoordiging. Soms sta je zelf op het podium, soms is het sterker dit te gunnen aan een collega. Omdat je daarmee laat zien dat je dáár bent waar je er als leider het meest toe doet: als facilitator van je organisatie, je team en je mensen. Door – soms onzichtbaar- achter je mensen te staan, sta je sterker als leider en geef je anderen de ruimte in hun rol te groeien. Dan ben je pas een held!

Dit artikel is eerder verschenen op ManagementSite.

Wil je sparren over jouw leiderschap?
Maak vrijblijvend een afspraak!